En lang række virksomheder sidestiller den organisatoriske del med brugeruddannelse, hvilket også er nogenlunde korrekt. Dog eksisterer der en lang række faktorer, som man derudover skal forholde sig til for at sikre, at projektet kan blive en succes. Mange kalder det ”change management”, som på dansk går under betegnelsen ”forandringsledelse”. Vi kalder det den organisatoriske implementering, som følger med de fleste forretningsdrevne ERP-projekter.
Det dækker over alle de aktiviteter, der skal bane vejen for, at organisationen er klar til at modtage ERP-systemet. Dette omfatter blandt andet, at organisationen hele tiden er informeret om ERP-projektet, at alle brugere modtager tilstrækkelig træning i det nye system, samt at organisationen er justeret til at arbejde med de nye processer og strukturer.
Ny ERP-teknologi giver mulighed for at effektivisere en række arbejdsprocesser. Ved hjælp af den nye teknologi har virksomheden endvidere mulighed for at bryde med en række organisatoriske barrierer. Arbejdsprocesser kan flyttes imellem funktioner og organisatoriske enheder, og flere informationer bliver gjort tilgængelig til en bredere kreds af personer. Samtidig kan man ofte konstatere, at en organisation på grund af den nye teknologi ændrer adfærd og normer, og dermed får et ERP-projekt også en kulturmæssig effekt.
Mange kalder det ”change management”, som på dansk går under betegnelsen ”forandringsledelse”. Vi kalder det den organisatoriske implementering, som følger med de fleste forretningsdrevne ERP-projekter.
De organisatoriske aktiviteter er aktiviteter, der ofte spares væk. Mange virksomheder vurderer, at de kan klare sig foruden, men efter projektet er gennemført, vil de kunne konstatere, at det ikke var på den konto, de skulle have sparet. De vil typisk erfare, at en lang række af de forretningsmæssige fordele ikke bliver realiseret, fordi man ikke fra begyndelsen får planlagt og styret den bløde del af projektet.
Forandringsaktiviteterne vil være forskellige fra projekt til projekt, men er især konsekvenser af, hvor store forandringer som projektet resulterer i. Få forandringer kræver lille fokus, men store forandringer kræver stort fokus på de organisatoriske aktiviteter.
Det er vigtigt, at virksomheden forbereder og planlægger disse aktiviteter. Gør virksomheden ikke det, vil man tæt på implementeringen blive mødt med modstand fra de kommende brugere, og der vil opstå en række potentielle konflikter i organisationen. Endvidere vil virksomheden heller ikke være i stand til at opnå de forretningsmæssige fordele af den nye teknologi. Grundlæggende er det også vigtigt at holde medarbejderne informeret om de planlagte forandringer samt at styre de enkelte interessenters forventninger.
For at sikre en god organisatorisk implementering og komme potentielle problemer i forkøbet skal virksomheden igennem projektforløbet følge og arbejde med en række væsentlige aktiviteter.
Fastlægge business case, mål og vision
Vores erfaring viser, at hvis man ikke kender sin business case og ikke har konkrete forretningsmæssige mål med sit ERP-projekt, opnår man dårligere resultater af sin investering. Det er desuden vigtigt, at alle involverede medarbejdere forstår, hvor projektet skal bringe virksomheden hen både af hensyn til motivation, men også for at sikre, at man opnår det ønskede resultat.
Vurdere forandringsberedskab og foretage interessentanalyse
Det varierer fra organisation til organisation, hvor motiverede og parate medarbejderne er til at gennemføre et ERP-projekt, og det kan derfor være nyttigt at måle organisationens forandringsberedskab i relation til projektet. Endvidere kan det være givende at foretage en interessentanalyse for derigennem at påvise, om der er nogen i organisationen, der er imod projektet. Det kan for eksempel være medarbejdere med magt og indflydelse eller ansatte, der ikke føler sig parate til de ændringer, som projektet vil medføre. I særdeleshed personer med magt eller indflydelse, og som af den ene eller anden grund måtte have negative holdninger til projektet, skal identificeres og påvirkes. Det er ligeledes vigtigt at finde eller skabe ambassadører, der vil tale positivt om projektet, og som kan hjælpe med at ”sælge” det for de øvrige medarbejdere i organisationen.
Kommunikation
Kommunikationsaktiviteterne har flere formål. Det vigtigste er som oftest at styre forventningerne til, hvad systemet og projektet vil levere. Det er de færreste projekter, hvor der er kommunikeret nok, og alt for mange projekter er strandet, fordi forventningerne ikke har været afstemt. Kommunikation har også til formål at afmystificere projektet og undgå mytedannelser, der kan skabe helt unødvendig organisatorisk modstand. Kommunikationen bør målrettes den projektfase, som virksomheden befinder sig i, men også de enkelte interessentgrupper i organisationen skal der i denne forbindelse tages ekstra hensyn til.
Det er de færreste projekter, hvor der er kommunikeret nok, og alt for mange projekter er strandet, fordi forventningerne ikke har været afstemt.
Proces-, organisations- og rolleforandringer
Implementering af nyt ERP-system medfører som regel nye eller ændrede arbejdsprocesser herunder at opgaver flyttes imellem funktioner og organisatoriske enheder. Det er forhold, som griber ind i den enkelte medarbejders hverdag, og det betyder ændringer i arbejdsopgaver, roller og mål. Proces-, organisations- og rolleforandringsaktiviteter har til formål at identificere den kløft, der er mellem den nuværende og den fremtidige situation, så der kan tages hånd om forandringen. Man er derfor nødt til at tilpasse organisationen til nye måder at arbejde på. Derudover er det vigtigt, at man forholder sig til design af nye job og roller og udvikling af nye færdigheder, som ikke nødvendigvis kun handler om at lære, hvordan det nye system fungerer.
Tilpasning af mål og belønningssystemer
Det kan også være af betydning, at personlige mål og belønningssystemer for organisationen tilpasses i relation til implementeringen af nyt ERP-system. Tilpasning af mål og belønningssystemer kan blandt andet bestå i at sikre, at der er sammenhæng mellem den måde, man ser og følger op på salg i systemet og den måde, sælgerne måles på.
Uddannelse
Uddannelse i det nye system og de nye måder at arbejde på er selvsagt afgørende. Det skal sikres, at alle brugere modtager tilstrækkelig træning i det nye system, så de bliver i stand til at bruge det korrekt. Manglende viden eller fejlagtig brug af systemerne kan medføre store problemer og udgør en væsentlig barriere for at høste de forretningsmæssige fordele af ERP-projektet.
Den mest anvendte måde til uddannelse af brugere er projektdrevet uddannelse, hvor leverandørens konsulenter uddanner virksomhedens medarbejdere. Ofte er det kun virksomhedens projektdeltagere og/eller superbrugere, som uddannes af leverandøren. Slutbrugere uddannes typisk af virksomhedens egne superbrugere, hvor man således følger en train-the-trainer-uddannelsesstrategi.
Den tekniske implementering kan ofte gennemføres på meget kort tid, og det er især, hvis der ikke skal etableres integrationer eller programmeres tilpasninger. Den organisatoriske implementering kan dog tage noget længere tid for eksempel, hvis der ikke tidligere har været anvendt ERP-systemer, og der derfor først skal skabes en kultur for at benytte systemerne.
Gode råd